1. Seien Sie sich selbst, seien Sie ein Vorbild
Es ist nicht die Aufgabe der Führungskraft, Recht zu haben, im Mittelpunkt zu stehen und sich selbst zu inszenieren. Mitarbeitende glauben nicht an einen Vorgesetzten, der vorgibt, dass er keine Fehler macht und perfekt ist. Versuchen Sie nicht, allwissend und unfehlbar zu sein. Jeder macht Fehler. Es ist eher die Frage, wie Sie mit Fehler umgehen und was Sie daraus lernen. Geben Sie ruhig einen Fehler zu und gehen Sie offen damit um. Seien Sie ein Vorbild. Fordern Sie von anderen nichts, was Sie nicht selbst zu tun bereit sind. Den Mitarbeitenden ist Glaubwürdigkeit wichtig und vorgegaukelte Vollkommenheit kann nicht ernst genommen werden. Es ist kein Mensch vollkommen, auch nicht die Führungskraft. Für den Vorgesetzten ist es viel hilfreicher, sich für die Glaubwürdigkeit, Integrität und Klarheit zu entscheiden. Dies bedeutet auch, die eigenen Gefühle oder Zweifel anzusprechen. Seien Sie sich selbst!
2. Nur wer sich selbst kennt, kann andere führen
Führungspersonen sind sich gewohnt, andere in ihrem Handeln und Verhalten zu beobachten und zu beurteilen. Sie selbst hingegen erhalten nur selten bis gar nie ein Feedback. Die kritische Selbstreflexion gehört daher zu den wichtigsten Eigenschaften einer guten Führungsperson. Wer sich selbst nicht kennt und sich seiner Wirkung nicht bewusst ist, kann andere nur schwer führen. Es geht nicht darum, möglichst gut dazustehen, sondern darum, möglichst viel über sich herauszufinden. Manche Führungskräfte sind wahre Meister im Selbstbetrug. Eine wichtige Basis für die Selbstreflexion ist, sich einige grundlegende Fragen zu stellen. Diese Fragen können zum Beispiel wie folgt lauten:
· Was macht eine gute Führungskraft aus und wie will ich als Führungskraft sein?
· Habe ich ein Vorbild?
· Wo liegen meine Stärken und Schwächen?
· Was mache ich gerne und was weniger?
· Was benötige ich, um erfolgreich zu sein?
· Was möchte ich erreichen?
· Wie gehe ich mit Misserfolgen um?
Weiter ist es wichtig, einzelne Situationen zu reflektieren. Eine Möglichkeit dazu ist, am Abend jeweils den vergangenen Tag gedanklich durchzugehen. Was lief gut und was weniger? Ein besonderes Augenmerk ist auf schwierige und herausfordernde Situationen zu legen. Es spielt keine Rolle, ob die Situation für Sie gut oder schlecht ausgegangen ist. Wichtig ist, dass wir die Entfernung zu unserem eigenen Tun vergrössern und die Situation als Zuschauer oder Beobachter betrachten. Dabei können folgende Fragen helfen:
· Was ist genau passiert?
· Wie haben sich die beteiligten Personen verhalten?
· Welche Schritte oder Schlüsselszenen haben zum Erfolg oder Misserfolg geführt?
· Was hätte ich anders machen können?
Es kann vorkommen, dass unsere Wahrnehmung von der Aussenwahrnehmung abweicht. Deshalb kann es hilfreich sein, auch einmal die Meinung anderer einzuholen. Feedback ist wichtig. Allerdings brauchen Sie dafür Menschen, denen Sie vertrauen, die Ihnen wohlgesinnt und bereit sind, Ihnen die Wahrheit zu sagen.
3. Rollen und Erwartungen klären
Sie kennen es sicher, dass im Arbeitsalltag viele Erwartungen an Sie gestellt werden. Diese Erwartungen verdichten sich oft zu einer fast unerfüllbaren Vorgabe. Wie gut Sie Ihren Job erfüllen, wird von Ihrem Umfeld aufgrund der Erwartungen beurteilt. Je nach Erwartungen kann das gleiche Verhalten, das in einem Unternehmen viel Zustimmung erfährt, in einem anderen als verfehlt wahrgenommen werden. Deshalb ist es wichtig, dass Erwartungen aktiv angegangen werden. Die Erwartungen kommen von Vorgesetzten, Mitarbeitenden, Arbeitskollegen und vielleicht auch von Kunden und Lieferanten. Es gibt offensichtliche Erwartungen und andere, welche nicht sofort erkennbar sind. Diese erfahren Sie meist durch gutes Zuhören und gezieltes Nachfragen. Wenn Sie die gesammelten Erwartungen betrachten, ist es wichtig zu wissen, dass Erwartungen nicht immer logisch sind. Im Gegenteil, sie sind eine Mischung aus emotionalen Wünschen und sachlichen Lösungsvorschlägen, welche sich oft widersprechen. Deshalb müssen die Erwartungen differenziert hinterfragt werden. Welche sind gerechtfertigt? Welche sind wichtig? Welche können noch warten? Welche können Sie einfach erfüllen?
Erwartungen stehen grundsätzlich für eine Grundhaltung des „Wartens“ So wird oft formuliert: „Mal sehen, ob es ihm gelingt.“ Dahinter verbirgt sich eine passive Haltung des Abwartens. In einem nächsten Schritt machen Sie die Erwartungen am besten zu einer gemeinsamen Aufgabe.
4. Schätzen Sie den Wert Ihrer Mitarbeitenden
Die positive Zuwendung ist ein Urbedürfnis von uns Menschen und macht auch vor der Berufswelt nicht Halt. Der Umgang miteinander, in unserer von der Digitalisierung durchdrungenen Welt, ist oft unfreundlich und rau geworden. Mitarbeitende, die von ihren Vorgesetzten schlecht behandelt werden, performen auf lange Sicht weit schlechter als erwartet. Um Wertschätzung geben und empfangen zu können, braucht es die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen und seine inneren Abläufe und Gefühle wahrzunehmen. Auch sich selbst gegenüber sollten Sie empathisch sein. Empathische Menschen können Mitgefühl mit anderen entwickeln oder sich mit Ihnen freuen.
Interessieren Sie sich für Ihre Mitarbeitenden und setzen Sie sich mit Ihnen auseinander. Oft ist es vielleicht einfacher, sich hinter Zahlen und Genauigkeit zu verstecken, als sich sachlichen Auseinandersetzungen, anderen Ideen und besseren Argumenten zu stellen. Jetzt stellt sich die Frage, wie können Sie Ihre Empathie verbessern. In einem ersten Schritt ist es wichtig, dass Sie Ihre eignen Gefühle kennen und wahrnehmen. Achten Sie sich während einem Tag darauf, welche Gefühle Sie durchleben. In einem zweiten Schritt können Sie sich eine Situation vorstellen, in der Sie aus Ihrer Sicht zu wenig Empathie zeigten. Die Situation wird von drei Seiten bzw. Rollen beleuchtet:
Nehmen Sie Ihre Rolle ein: Was haben Sie gefühlt?
Nehmen Sie die Rolle Ihres Gegenübers ein: Denken Sie daran, was ist sein Anliegen, woher wo kommt er? Wie hat er sich in dieser Situation gefühlt?
Nehmen Sie die Rolle eines neutralen Beobachters ein: Wie hätte dieser die Situation wahrgenommen?
Zum Schluss gehen Sie nochmals in Ihre eigene Rolle: Was ist anders? Was hat sich verändert? Welche Erkenntnisse ziehen Sie daraus? Haben diese Auswirkungen auf ihr Verhalten?
Trauen Sie Ihren Mitarbeitenden etwas zu. Wenn Sie dem Mitarbeitenden wenig zutrauen, wird sich dies in Ihrer verbalen und nonverbalen Kommunikation widerspiegeln. Mit der Zeit beginnt sich der Mitarbeitende so zu verhalten, wie es der Vorgesetzte erwartet. Durch die selektive Wahrnehmung des Vorgesetzten, werden abweichende positive Aktivitäten nicht mehr wahrgenommen oder uminterpretiert. Dies bedeutet, dass wenn die Führungskraft ihre Mitarbeitenden für leistungsschwach hält, werden sie es auch sein. Zeigen Sie dem Mitarbeitenden Ihre Anerkennung. Ehrliche Anerkennung erzeugt beim Empfänger positive Gefühle und verstärkt das betreffende Verhalten, wobei ausdrücklich das Verhalten und nicht die Person gewürdigt werden sollte.
5. Ziele für sich und seine Mitarbeitenden setzen
Sie haben sicher selbst schon erlebt, dass Sie ohne klare Ziele, keine Richtung und keine Kraft entwickeln können. Jedoch wenn Sie wissen, was Sie wollen, wird für die Zielerreichung eine andere Dynamik entstehen. Jeder Mensch hat eigene Ziele und ist für diese motiviert, wenn auch in unterschiedlichem Mass. Dabei sind die individuelle Lebenssituation, die Bedürfnisse und Motive von entscheidender Rolle. Die Ziele von einzelnen Mitarbeitenden können daher sehr unterschiedlich sein. Sie stimmen nicht immer mit den Zielen des Unternehmens bzw. der Führungskraft überein. Ziele müssen mit dem Mitarbeiter zusammen verhandelt werden. Für mich ist es immer sehr wichtig, den Mitarbeitenden ernst zu nehmen. Nur so ist er für mich verhandlungsfähig. Es dürfen nicht nur die Ziele des Vorgesetzten sein. Führungskräfte müssen ihre Mitarbeitenden als Partner ernst nehmen. Ziele sind das Ergebnis von gemeinsam erarbeiteter Einsicht. Gemeinsame Ziele sind ein guter Weg, das Potenzial der Angestellten und ihre mögliche Rolle für den Geschäftserfolg auszuloten. Außerdem trägt dieser Ansatz dazu bei, den Gemeinschaftssinn im Unternehmen zu fördern. Damit wird eine höhere emotionale Verbindlichkeit geschaffen. So hat die Führungskraft das Recht, auf die Einhaltung von Vereinbarungen zu bestehen.
6. Kommunikation: Stellen Sie offene Fragen
Die Führung besteht aus einem wesentlichen Teil aus der Kommunikation. Oft fühlen sich Mitarbeitende nicht informiert, schlecht unterstützt oder ihre Meinungen werden bei Entscheidungen zu wenig berücksichtigt. Botschaften kommen oft ganz anders an, als sie gemeint sind. Dafür gibt es viele Gründe. Der Empfänger zum Beispiel hört nicht genau zu oder der Sender drückt sich unklar aus. Um Missverständnisse zu vermeiden, kommunizieren Sie am besten mit Ich-Botschaften, sprechen die betroffenen Personen direkt an, beschreiben Sie Beobachtungen und bleiben Sie dabei authentisch und ehrlich. Dazu gehört, auch kritische Punkte anzusprechen. Menschen haben das tiefe Bedürfnis, gehört zu werden. Üben Sie aktives Zuhören, stellen Sie offene Fragen, lassen Sie Pausen und Stille wirken. Halten Sie weder Monologe noch Predigten und bieten Sie auch keine fertigen Lösungen an, sondern führen Sie Ihr Gegenüber im Dialog. Ihre Kommunikation sollte von Transparenz geprägt sein. Damit schaffen Sie ein Klima von Aufrichtigkeit und Offenheit und die Mitarbeitenden getrauen sich eher, ihre Meinungen zu äussern.
7. Starke Überzeugung vertreten
Sagen Sie Ihre Meinung und stehen Sie dazu? Wer an sich selbst und seine Überzeugung glaubt, vermittelt Selbstsicherheit. Manche Führungskräfte möchten es gerne jedem recht machen. Das geht jedoch nicht. Kommunizieren Sie klar Ihre Überzeugung und die damit verbundenen Erwartungen. Schaffen Sie Transparenz und fordern Sie die notwendige Verbindlichkeit dazu ein. Trotz Ihrer Überzeugung ist es wichtig, Argumente und Inputs von Ihren Mitarbeitenden ernst zu nehmen. Damit können Sie einen allfälligen Widerstand reduzieren. Vielleicht sind Sie einmal auf dem Holzweg und Ihre Mitarbeitenden haben recht. Daher ist es nicht verboten, als Führungskraft auch einmal die Meinung zu ändern. Dies sollte nicht dauernd der Fall sein.
8. Achten Sie auf sich
Um den hohen Anforderungen im Führungsalltag gewachsen zu sein, müssen sich Führungskräfte gut organisieren und selbst führen können. Sie haben nicht nur gegenüber dem Unternehmen und den Mitarbeitenden Verpflichtungen, sondern auch gegenüber ihrem Partner, ihrer Familie, ihren Freunden sowie ihrem sozialen Umfeld. Also ist es wichtig, dass Sie Ihre Ressourcen so einteilen, dass kein Lebensbereich vernachlässigt wird. In der Regel werden die Lebensbereiche Gemeinschaft (Freundschaft, Beziehungen,…), Arbeit (Beruf, Karriereverständnis,…), Liebe (Partnerschaft, Herkunftsfamilie,…), Selbst (Fitness, Gesundheit,…) und Spiritualität (Glaube, Zukunftsfragen,…) unterschieden. Überlegen Sie sich, für welchen Lebensbereich Sie wie viel Energie und Zeit aufwenden und wie viel Sie eigentlich aufwenden möchten. Wenn Ihnen Ihre gegenwärtige Verteilung nicht gefällt oder Sie sogar ein bisschen erschrocken darüber sind, dann gilt es, Überlegungen für eine Neuverteilung anzustellen. Es ist sicher wertvoll, wenn Sie sich einen Überblick über Ihre Aufgaben und Verpflichtungen schaffen. Ziehen Sie eine klare Trennlinie: Was mache ich selbst, was delegiere ich lieber? Eine Führungskraft muss «Nein» sagen können. Auch leidenschaftliche Führungskräfte, die für ihre Arbeit brennen, müssen lernen, das eigene Engagement bei Bedarf einzugrenzen.